Autonomie en Zelfsturing

Het blijven actuele thema’s autonomie en zelfsturing. Waarom? ‘Omdat deze zaken bijdragen aan de intrinsieke motivatie’ wordt betoogd in het Economie katern van de NRC van afgelopen zaterdag. En “intrinsiek gemotiveerde medewerkers presteren het best, ook op de lange termijn, en zijn minder gevoelig voor burnouts”. In hetzelfde stuk wordt overigens ook een onderzoek van Gallup in 2013 aangehaald: “slechts 9 procent van de werknemers voelt zich actief betrokken”. Er is dus nog behoorlijk wat (persoonlijke) winst te behalen.

Wat vaak opvalt aan dit soort artikelen of aan de aanpak van zelfsturing, motivatie en autonomie -vergroting in het algemeen, is dat ze vrij inhoudelijk zijn georiënteerd. Jarenlang heb ik zelf ook mede de voorwaarden (=inhoud) in organisaties gecreëerd waarbinnen zelfsturing mogelijk is. Echter, zelf mogen regelen, de vrijheid krijgen om.., samen ‘de klus mogen klaren op eigen wijze’ of opstellen van teamafspraken leidt niet rechtstreeks naar zelfsturing. Vele organisaties hebben dat inmiddels ondervonden.

Twee menselijke oorzaken

Het probleem schuilt in twee menselijke zaken. 1. Mensen in een groep vinden het doorgaans beangstigend om ander gedrag te gaan vertonen dan ze deden. (On)bewust spelen vragen als ‘wat als ik het niet goed doe?’ en ‘wat zullen collega’s vinden als ik mijzelf echt laat zien; val ik dan buiten de groep?’ 2. Mensen worden vaak geleefd door onbewuste reflexen. Zo kies je er zelf meestal niet voor om van consequent naar star af te glijden of ook niet om van flexibel naar chaotisch te gaan. Het overkomt je. Om zelfsturing op teamniveau van de grond te krijgen is er ook meer autonomie op individueel niveau nodig. Dit laatste betekent bewust te worden van automatismen en er anders mee leren omgaan. Het eerste punt gaat over het effect van de groep naar de mens. Het tweede gaat over de impact van jou als mens naar de groep.

Het ‘proces’ doormaken is zelfsturing en autonomie creëren

Beiden kunnen echter tegelijkertijd een injectie krijgen. Hoe? Door interpersoonlijke vragen/problemen die nu* spelen open te bepreken in het team en dit te blijven doen. En bij elke wrijving, uitdaging, probleem of obstakel zijn er twee ‘schuldigen’ of beter gezegd ‘lerenden’. De kunst is echter dit gesprek veilig te houden zodat mensen de ervaring opdoen dat ze zichzelf kunnen zijn in de groep. Ervaren veiligheid of vertrouwen is vervolgens de basis om meer initiatief te nemen of zaken naar je te toe te trekken; zelf meer te regelen. Verder werkt niets zo verbindend als het samen delen van ieders menselijke worsteling(en); de zaken waar je in jezelf tegenaan loopt. Onderlinge verbinding kan immers alleen ontstaan als mensen zich open stellen. Deze verbinding is nodig voor gevoel van samen ergens voor gaan. Het doormaken van dit proces is de basis waarop zelfsturing op teamniveau gestalte krijgt.

Tegelijkertijd geeft het bespreken van ieders menselijke worstelingen een injectie aan de bewustwording van persoonlijke valkuilen en van niet effectieve automatismen. Elke onbewuste laag die mensen bij zichzelf inzien creëert ruimte voor persoonlijke autonomie.  En ieder groepslid die meer innerlijke vrijheid verwerft zal weer iets in gang zetten bij de anderen in de groep. Zo wordt intrinsieke motivatie op twee wijzen aangewakkerd. Enerzijds zal de groepsveiligheid het vertrouwen geven gebruik te maken van de zelfsturing-randvoorwaarden. Anderzijds leidt vergrootte persoonlijke innerlijke vrijheid op haar beurt weer tot het beter voelen en uitdrukken van ieder haar kwaliteiten.

Tot slot

* Door telkens wat nu speelt centraal te stellen voorkom je dat je in theoretische discussies over zelfsturing of over andere zaken belandt. De energie en aandacht is immers bij datgene wat speelt. Zo realiseer je zelfsturing in plaats van dat je erover praat. Natuurlijk kan ook zelfsturing zelf als thema iets zijn wat speelt in een team. Bespreek dan ieders eigen verbinding met zelfsturing. Waar is hij / zij bang voor? Wat ziet iemand persoonlijk als mogelijkheden voor zichzelf? Et cetera. Op deze manier heb je het erover én creëer je het tegelijkertijd.

Uiteraard heeft de leidinggevende in dit bovenstaande proces een cruciale rol, zie blog ‘Leidinggevende mens en zelfsturend teams’. Meer lezen over de wisselwerking tussen jouw ontwikkeling als mens en de ontwikkeling van je team: Boek ‘Passie in Bedrijf. De weg ernaartoe’. Hulp nodig bij jouw persoonlijke en teamontwikkeling? Maak kennis op de eerst komende workshop ‘Ik en zelfsturing’ voor leidinggevenden.

 

 

Share This