De waarheid. Wat als we die zouden delen in organisaties?

De waarheid. Wat als we die zouden delen in organisaties?

Waarheid, wat is dat? Is er een absolute waarheid? Ik denk het niet. ‘It’s all a matter of perspective’. Maar iedereen heeft wel een eigen waarheid. Een waarheid over wat hij/zij zou willen doen binnen een team. Hoe raar of vreemd dit ook in eerste instantie mag klinken. Of een waarheid over wat je werkelijk vindt van de organisatie waar je werkt, over het bestuur, over de leidinggevende of over collega’s. Tot slot is er natuurlijk de waarheid over je eigen angsten, dwalingen en onvermogens. Alsook de waarheid over jouw passie en verlangens; wat jij denkt dat jij zou kunnen zijn in dit (werk)leven. Hoe vaak worden die waarheden gedeeld in jouw organisatie? Ik ken nog niet zoveel organisaties waarin onomwonden iedereen zijn of haar waarheid naar buiten brengt. En toch zijn deze waarheden de bron van beweging, energie en resultaat. Gevolgen van jouw waarheid niet delen. Als de waarheden niet worden gedeeld, vormen ze daarentegen een bron van belemmering, frustratie, wederzijdse interpretatie en energieverlies. Ik kom dat vaak tegen in organisaties bij teams. Er wordt niet uitgesproken wat er werkelijk is. De gevolgen hiervan zijn desastreus. Hier een kleine opsomming: ‘Schizofrenie’ en energieverlies. Als je niet jouw waarheid deelt op je werk moet je dus een deel van jezelf thuis laten ofwel onderdrukken. Je raakt zogezegd een beetje gespleten. Dit onderdrukken kost veel (onbewuste) energie. Het verbaast altijd weer hoeveel energie, en dus productiviteit, vrijkomt als mensen hun waarheid gaan delen met elkaar. Er ontstaat geen verbinding tussen mensen. Om verbinding en daarmee teamgeest of ware samenwerking te realiseren is het nodig dat mensen zich openstellen. Openstaan voor de...
Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Wil je net als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler een uiterst succesvolle platte organisatie maar dan in Nederland? Wil je dat mensen in je organisatie zelf initiatief nemen, elkaar aanspreken, samen voor dezelfde doelen gaan en dat hun eigen belangen in het verlengde van de organisatie liggen? Klinken de ervaringen en idealen van Semler aansprekend maar zoek je naar handvatten om deze ook concreet in onze cultuur te implementeren? Lees dan verder. Ricardo Semler? Even zijn gedachtegoed opfrissen Ricardo Semler is een vernieuwende denker op het gebied van organiseren. Toen hij in de jaren tachtig het bedrijf (Semco) van zijn vader overnam dacht hij ‘waarom moet ik iedereen vertellen wat, wanneer en hoe ze moet werken. Dat weten ze zelf toch prima!’ Hij gooide het roer radicaal om, ontsloeg tweederde van het management en ging hij met zijn teams in gesprek. Hij legde uit welke producten gemaakt moesten worden tegen welke specificaties. Vervolgens onderhandelde hij over de levertijd waaraan de teams zich wilden committeren. Wanneer en hoe de teams de producten gingen maken liet hij los, als alles maar op tijd werd gerealiseerd. Dit principe bleek uiterst effectief. Het bedrijf groeide van 90 naar 3000 medewerkers. Naast bovengenoemde vrijheid mochten de werknemers ook zelf gaan bepalen hoeveel ze gingen verdienen. Uiteraard wel aan de hand van benchmarks, de salarissen van alle andere collega’s en inzicht in de bedrijfscijfers. Ook mochten ze zelf gaan bepalen wie hen leiding geeft. Elk half jaar werd en wordt in de 360 feedback meegenomen of de leidinggevende nog wel goed op zijn plek zit. Zo niet kijkt deze uit naar een andere plek in...
Creatieve spanning in teams. Hoe creëer je die?

Creatieve spanning in teams. Hoe creëer je die?

Zacht én hard ‘Zelfsturing ontstaat als gevolg van een zich herhalende ervaring van jezelf mogen zijn in de groep’. Dit betoogde ik in mijn laatste blog over Autonomie en Zelfsturing.  Jezelf mogen zijn ervaar je doordat je zaken die je echt belangrijk vindt, kunt bespreken in het team zonder verlies van ervaren positie of van ervaren veiligheid. Tegelijkertijd wordt er ook iets verlangd van een team, namelijk te komen tot prestaties. Zonder goede prestaties kan het voortbestaan van bijvoorbeeld het werk onder druk komen te staan. Een leidinggevende/organisatie van een team heeft dan ook de taak om het team onder spanning te zetten. Dit kan door bijvoorbeeld sterk te sturen op het resultaat dat verwacht wordt van de klant / organisatie. Creatieve spanning. Kwestie van de juiste balans Teveel accent op veiligheid en vertrouwen leidt tot een goede energie in het team zonder focus. Teveel nadruk voor resultaat leidt tot veel goede plannen zonder commitment. Ja zeggen en vaak nee doen. Immers je committeren doe je vanuit je gevoel. Om daarmee in contact te staan is veiligheid en vertrouwen nodig. De tweede onbalans komt overigens vaker voor dan de eerste. De goede balans tussen spanning en veiligheid/vertrouwen geeft ‘creatieve spanning’. Bij creatieve spanning voelen mensen de noodzaak om iets te veranderen maar klappen tegelijkertijd niet dicht. Ze voelen de druk maar ook de vrijheid om echt te zeggen wat ze vinden en voelen. Door creatieve spanning krijg je eerlijke en goede gesprekken over bijvoorbeeld werkwijze of over houding en gedrag die het resultaat beïnvloeden. Ook vormt creatieve spanning de basis om te komen tot persoonlijke doelen die het resultaat gaan verbeteren. Balans mens-zijn en...
Autonomie en Zelfsturing. Hoe geef je ze een krachtige injectie?

Autonomie en Zelfsturing. Hoe geef je ze een krachtige injectie?

Autonomie en Zelfsturing Het blijven actuele thema’s autonomie en zelfsturing. Waarom? ‘Omdat deze zaken bijdragen aan de intrinsieke motivatie’ wordt betoogd in het Economie katern van de NRC van afgelopen zaterdag. En “intrinsiek gemotiveerde medewerkers presteren het best, ook op de lange termijn, en zijn minder gevoelig voor burnouts”. In hetzelfde stuk wordt overigens ook een onderzoek van Gallup in 2013 aangehaald: “slechts 9 procent van de werknemers voelt zich actief betrokken”. Er is dus nog behoorlijk wat (persoonlijke) winst te behalen. Wat vaak opvalt aan dit soort artikelen of aan de aanpak van zelfsturing, motivatie en autonomie -vergroting in het algemeen, is dat ze vrij inhoudelijk zijn georiënteerd. Jarenlang heb ik zelf ook mede de voorwaarden (=inhoud) in organisaties gecreëerd waarbinnen zelfsturing mogelijk is. Echter, zelf mogen regelen, de vrijheid krijgen om.., samen ‘de klus mogen klaren op eigen wijze’ of opstellen van teamafspraken leidt niet rechtstreeks naar zelfsturing. Vele organisaties hebben dat inmiddels ondervonden. Twee menselijke oorzaken Het probleem schuilt in twee menselijke zaken. 1. Mensen in een groep vinden het doorgaans beangstigend om ander gedrag te gaan vertonen dan ze deden. (On)bewust spelen vragen als ‘wat als ik het niet goed doe?’ en ‘wat zullen collega’s vinden als ik mijzelf echt laat zien; val ik dan buiten de groep?’ 2. Mensen worden vaak geleefd door onbewuste reflexen. Zo kies je er zelf meestal niet voor om van consequent naar star af te glijden of ook niet om van flexibel naar chaotisch te gaan. Het overkomt je. Om zelfsturing op teamniveau van de grond te krijgen is er ook meer autonomie op individueel niveau nodig. Dit laatste betekent bewust...
Persoonlijke transformatie in organisaties (deel 1)

Persoonlijke transformatie in organisaties (deel 1)

Stel je eens voor…. ……..dat je werk hebt waarin je steeds meer leert over jezelf als mens, waarin je blinde vlekken worden belicht, waarin je toenemend de vrijheid voelt om boven je eigen angsten, schaamte of schuldgevoelens uit te stijgen, waarin je leert meer vanuit je hart te werken én leven, waarin je als mens verrijkt, dus zowel op je werk als thuis, waarin je vrij wordt om te zijn wie je diep van binnen bent. Én dat je tijdens dit proces samen met je collega’s betere resultaten bereikt dan ooit. Persoonlijke transformatie in jouw organisatie Ik vind persoonlijk transformatie een beter aansluitend woord voor het bovenstaande proces dan verandering. Bij transformatie denk ik aan een rups die overgaat in een vlinder. In wezen is het één en dezelfde, de uitingsvorm is anders… kleurrijker, meer mogelijkheden, maakt mensen blij. Zo ook bij persoonlijke transformatie van mensen. Je wordt niet iemand anders, je wordt vrijer in jezelf en naar anderen toe. Je krijgt er gedragsmogelijkheden van binnenuit bij. Zoals de rups die transformeert in een vlinder en gaat vliegen, zo stijg ook jij boven je veelal geconditioneerde manier van zijn uit. Waarom persoonlijke transformatie? De reden is tweeledig. Enerzijds wordt van mensen in toenemende mate verwacht dat ze afzonderlijk en samen met anderen steeds beter presteren. Het vraagt om een grotere persoonlijke effectiviteit én om synergetische samenwerking. Met dit laatste bedoel ik dat samenwerking tot meer moet leiden dan de som van de afzonderlijke kwaliteiten. Anderzijds is de wereld dusdanig complex geworden dat meer en meer mensen met zichzelf nu of in de nabije toekomst in de knoop raken. De druk op presteren, omgaan met alle nieuwe (en voor velen)...
Persoonlijke transformatie in organisaties (deel 2)

Persoonlijke transformatie in organisaties (deel 2)

Hoe? Persoonlijke transformatie gedijt bij gratie van een groep. Alleen door de mensen om ons heen kunnen we ons zelf leren kennen. Alles wat we in anderen afkeuren of haten zijn in wezen kwaliteiten of eigenschappen die wij in verkleinde vorm in ons zelf afkeuren of haten. Het gevolg is dat je moeilijk samenwerkt met anderen die ‘anders’ zijn én dat je in je eigen persoonlijke effectiviteit wordt begrensd. In het contact met anderen worden we onszelf daarvan bewust. (als je ernaar wilt kijken), zie kolom rechts. Wat is er voor nodig? Eerlijkheid, openheid en lef! Het groepsproces is het middel om te komen tot het juiste klimaat waarin mensen met elkaar dit open en eerlijke gesprek kunnen hebben. En door barrières durven te nemen ontstaat er meer innerlijke en externe ruimte. Heeft de groep een leidinggevende, dan moet deze net een stap harder gaan dan de rest. Ik noem dat de transformatie van leidinggevende naar leider van de groep. Voor wie? Voor teams zonder leidinggevende die op een intrinsieke manier zelfsturing willen aanboren en betere resultaten willen behalen. Voor leidinggevenden die met gepassioneerde mensen duurzame resultaten willen bereiken en daarbij zelf in de spiegel willen kijken. De oneindige wisselwerking tussen het individuele leren het groepsleren. 1. In het contact met anderen merk je waar je eigen grenzen liggen. Je eigen grenzen kun je ontdekken als je je bijvoorbeeld irriteert aan anderen. 2. Doordat je vervolgens dieper in jezelf de onderliggende mechanismen en automatismen inziet én daar ook anders mee kunt omgaan, krijgt je meer bewegingsvrijheid in je zelf. 3. Voorbeelden van meer bewegingsvrijheid zijn: de geslotene zal meer open gedrag gaan vertonen of...