Cross the line. Leuke, effectieve én efficiënte manier om zaken bespreekbaar te maken in je team!

Cross the line. Leuke, effectieve én efficiënte manier om zaken bespreekbaar te maken in je team!

Cross the line. ‘Cross the line’ (bekend van TV) is een methode om de sociale veiligheid op scholen te vergoten door kinderen zichzelf te laten zien (over de streep te lopen) op allerhande persoonlijke (privé) thema’s. Dit heeft onder andere het effect dan ze elkaar meer als mens gaan zien in plaats de labels (‘de rare, stoere, agressieve et cetera) die ze elkaar toedichten. Cross the line is in aangepaste vorm ook erg geschikt om met elkaar het gesprek te voeren over zaken die in je team spelen, bijvoorbeeld over communicatie of samenwerking. Je stelt dan vooraf een aantal stellingen op waarvan jij het gevoel hebt dat het gesprek daarover nuttig is. Een voorbeeld van zo’n stelling is ‘stap over de streep als jij vindt dat de onderlinge communicatie uitstekend is’. Vervolgens komen mensen al dan niet in beweging. Het leuke is dat door wel of niet over de streep te lopen je hoe dan ook communiceert. Niet communiceren is niet mogelijk. Je neemt altijd ‘stelling’. Voordelen op een rij Ik heb de methode Cross the line het afgelopen jaar bij een aantal opdrachtgevers verder doorontwikkeld. Zowel de opdrachtgevers, deelnemers als ik zelf zijn erg enthousiast over de mogelijkheden die deze manier van gespreksvoering te bieden heeft. Hier wat voordelen op een rij: To the point. Het is een zeer directe en gefocuste manier van communiceren. Het helpt daarbij enorm als je vooraf al wat gevoel krijgt bij wat er speelt in een team. Hierop kun je de stellingen dan toespitsen. Efficiënt. Waar ik voorheen nog wel eens een dag nodig had om openheid te creëren in een groep,...
Openheid. Hoe creëer je dat in je team?

Openheid. Hoe creëer je dat in je team?

Waarom is openheid belangrijk? Openheid is het delen en uitspreken van wat er echt aan de hand is, van wat men echt vindt in een groep. Dat betekent maskers af en je ware gezicht tonen. Dat het belangrijk is bewijst wel het feit dat deze blog over openheid een van mijn meest gelezen blogs is. De vraag waarom openheid belangrijk is, is daarmee nog niet beantwoord. Hieronder geef ik drie redenen waarom openheid nou zo belangrijk is in je team: 1. Voorwaarde voor teamwork Misschien wel de meest belangrijke reden is dat openheid van een groep individuen een team maakt. Door openheid ontstaan er een menselijke onderlinge verbinding. Zonder menselijke verbinding is er geen gevoelde gemeenschappelijkheid of geen gevoel van ‘er samen voor te gaan’. Alleen als mensen zich openen en delen met elkaar wat zij vinden van het werk, de leiding, zichzelf en/of elkaar ontstaat er onderlinge verbinding. Dit is op het werk niet anders dan in een privésituatie. Het uitblijven van dit delen leidt tot een langs elkaar heen leven/werken. 2. Vergroot sociale veiligheid (en vice versa) Openheid is daarnaast van belang voor het ervaren van sociale veiligheid. Zonder een gevoel van sociale veiligheid is de kans op een onwenselijk werkklimaat en stress vele malen groter. Gevoelde veiligheid op haar beurt echter ook de belangrijkste voorwaarde voor het verkrijgen van openheid. Juist deze paradox maakt dat het vaak lastig is om ook daadwerkelijk openheid te creëren in een groep. Het vraagt om kennis van groepsprocessen om dit om een goede manier te faciliteren. 3. Voorwaarde voor persoonlijk excelleren Tot slot, alleen in alle openheid (en dus veiligheid)...
Mijn ‘onderstroom’. Een persoonlijk relaas

Mijn ‘onderstroom’. Een persoonlijk relaas

Onderstroom Een aantal weken terug plaatste @Inge Mink een artikel met als titel ‘Waarom we de onderstroom in teams met rust moeten laten’. Een gewaagd stuk dat de nodige reacties opriep bij veel mensen. Gewaagd omdat het nogal indruist tegen waar veel teamcoaches met teams aan werken. Ook ik, als teamcoach, kan wel tien redenen, die behoorlijk hout snijden, plaatsen tegenover dit artikel. Ik vond het artikel echter ook verrijkend. Leuk en interessant om te lezen hoe iemand anders tegen zaken aankijkt. En vooral ook leerzaam om te zien wat er gebeurt in mijn eigen onderstroom. Deze laatste definieer ik hier voor het gemak als het (on)bewuste wereldmodel dat je (on)bewust hanteert als je naar de wereld kijkt. Hierin zitten dus aannames, waarden en normen over hoe de wereld functioneert of zou moeten functioneren. Ook bevat zij de filters waardoor je de wereld waarneemt en de dus de kaders hoe de wereld te interpreteren. Mijn wereldmodel Wat gebeurde er dan in mijn onderstroom? Het eerst dat ik dacht was: hoe kan iemand met zo’n absurde stelling zo veel aandacht krijgen? Een logische reactie voor iemand die graag mensen begeleid meer bewustzijn te ontwikkelen in hun automatische en onbewuste gedrag. Daarbij kwam dan ook een stukje jaloezie om de hoek kijken. Ik blog zelf al jaren, maar zulke kijkcijfers heb ik nooit gehaald. Tegelijkertijd voelde ik de drang om de stelling te weerleggen. Het staat namelijk haaks op mijn wereldmodel. In mijn wereldmodel zijn wij als mensen onderweg naar meer innerlijke vrijheid. Om die vrijheid te verkrijgen zullen we ons bewust moeten worden van alles dat we eigenlijk automatisch en...
De waarheid. Wat als we die zouden delen in organisaties?

De waarheid. Wat als we die zouden delen in organisaties?

Waarheid, wat is dat? Is er een absolute waarheid? Ik denk het niet. ‘It’s all a matter of perspective’. Maar iedereen heeft wel een eigen waarheid. Een waarheid over wat hij/zij zou willen doen binnen een team. Hoe raar of vreemd dit ook in eerste instantie mag klinken. Of een waarheid over wat je werkelijk vindt van de organisatie waar je werkt, over het bestuur, over de leidinggevende of over collega’s. Tot slot is er natuurlijk de waarheid over je eigen angsten, dwalingen en onvermogens. Alsook de waarheid over jouw passie en verlangens; wat jij denkt dat jij zou kunnen zijn in dit (werk)leven. Hoe vaak worden die waarheden gedeeld in jouw organisatie? Ik ken nog niet zoveel organisaties waarin onomwonden iedereen zijn of haar waarheid naar buiten brengt. En toch zijn deze waarheden de bron van beweging, energie en resultaat. Gevolgen van jouw waarheid niet delen. Als de waarheden niet worden gedeeld, vormen ze daarentegen een bron van belemmering, frustratie, wederzijdse interpretatie en energieverlies. Ik kom dat vaak tegen in organisaties bij teams. Er wordt niet uitgesproken wat er werkelijk is. De gevolgen hiervan zijn desastreus. Hier een kleine opsomming: ‘Schizofrenie’ en energieverlies. Als je niet jouw waarheid deelt op je werk moet je dus een deel van jezelf thuis laten ofwel onderdrukken. Je raakt zogezegd een beetje gespleten. Dit onderdrukken kost veel (onbewuste) energie. Het verbaast altijd weer hoeveel energie, en dus productiviteit, vrijkomt als mensen hun waarheid gaan delen met elkaar. Er ontstaat geen verbinding tussen mensen. Om verbinding en daarmee teamgeest of ware samenwerking te realiseren is het nodig dat mensen zich openstellen. Openstaan voor de...
Motiveren tot Presteren. Hoe doe je dat?

Motiveren tot Presteren. Hoe doe je dat?

Motiveren Motiveren is eigenlijk net als inspireren. Voor een blijvend resultaat moet de ander het vuur bij zichzelf aansteken. Natuurlijk kun je als ‘buitenstaander’ een vonkje of vonk genereren. Denk bijvoorbeeld aan een motivatiegoeroe. Je krijgt er even energie van en denkt ook werkelijk ‘dit ga ik doen! Echter, na een tijdje betrap je jezelf erop dat het aanvankelijk enthousiasme is gedoofd. Dit is ook mijn persoonlijke ervaring in het motiveren van anderen. In een vorige carrière stopte ik veel energie om mensen enthousiast te maken voor zelfsturing. Dat enthousiast maken ging me goed af. Het effect na een paar maanden was echter vaak teleurstellend. Het vonkje was weer gedoofd. Een collega destijds van mij zei altijd: “tja, het haakje van de deur zit aan de binnenkant.” Ofwel je kunt aan de buitenkant manoeuvreren wat je wilt. In hoeverre je wordt toegelaten tot de kern, bepaalt de ander. Overdenkingen Natuurlijk is motiveren als leidinggevende anders dan als ingevlogen coach. Jij kunt mensen door middel van complimenten, aansporing en financiële beloning blijven motiveren tot ander gedrag. Hier zitten echter ook een aantal haken en ogen aan. In hoeverre kan het gedrag intrinsiek worden? Als de prikkel continu van buiten komt, blijft deze dan niet nodig om het gewenst gedrag in stand te houden? Mijn ervaring is dat een doel van een leidinggevende bijna nooit een eigen doel van een medewerker wordt. Waarom niet? Omdat die medewerker nou eenmaal een ander mens is met andere verlangens, ideeën en ambities. Het blijft dus hard werken en wat gebeurt als je er niet bent? Financiële beloning kan een sterke prikkel zijn om een bepaald...
Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Wil je net als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler een uiterst succesvolle platte organisatie maar dan in Nederland? Wil je dat mensen in je organisatie zelf initiatief nemen, elkaar aanspreken, samen voor dezelfde doelen gaan en dat hun eigen belangen in het verlengde van de organisatie liggen? Klinken de ervaringen en idealen van Semler aansprekend maar zoek je naar handvatten om deze ook concreet in onze cultuur te implementeren? Lees dan verder. Ricardo Semler? Even zijn gedachtegoed opfrissen Ricardo Semler is een vernieuwende denker op het gebied van organiseren. Toen hij in de jaren tachtig het bedrijf (Semco) van zijn vader overnam dacht hij ‘waarom moet ik iedereen vertellen wat, wanneer en hoe ze moet werken. Dat weten ze zelf toch prima!’ Hij gooide het roer radicaal om, ontsloeg tweederde van het management en ging hij met zijn teams in gesprek. Hij legde uit welke producten gemaakt moesten worden tegen welke specificaties. Vervolgens onderhandelde hij over de levertijd waaraan de teams zich wilden committeren. Wanneer en hoe de teams de producten gingen maken liet hij los, als alles maar op tijd werd gerealiseerd. Dit principe bleek uiterst effectief. Het bedrijf groeide van 90 naar 3000 medewerkers. Naast bovengenoemde vrijheid mochten de werknemers ook zelf gaan bepalen hoeveel ze gingen verdienen. Uiteraard wel aan de hand van benchmarks, de salarissen van alle andere collega’s en inzicht in de bedrijfscijfers. Ook mochten ze zelf gaan bepalen wie hen leiding geeft. Elk half jaar werd en wordt in de 360 feedback meegenomen of de leidinggevende nog wel goed op zijn plek zit. Zo niet kijkt deze uit naar een andere plek in...