Mijn ‘onderstroom’. Een persoonlijk relaas

Mijn ‘onderstroom’. Een persoonlijk relaas

Onderstroom Een aantal weken terug plaatste @Inge Mink een artikel met als titel ‘Waarom we de onderstroom in teams met rust moeten laten’. Een gewaagd stuk dat de nodige reacties opriep bij veel mensen. Gewaagd omdat het nogal indruist tegen waar veel teamcoaches met teams aan werken. Ook ik, als teamcoach, kan wel tien redenen, die behoorlijk hout snijden, plaatsen tegenover dit artikel. Ik vond het artikel echter ook verrijkend. Leuk en interessant om te lezen hoe iemand anders tegen zaken aankijkt. En vooral ook leerzaam om te zien wat er gebeurt in mijn eigen onderstroom. Deze laatste definieer ik hier voor het gemak als het (on)bewuste wereldmodel dat je (on)bewust hanteert als je naar de wereld kijkt. Hierin zitten dus aannames, waarden en normen over hoe de wereld functioneert of zou moeten functioneren. Ook bevat zij de filters waardoor je de wereld waarneemt en de dus de kaders hoe de wereld te interpreteren. Mijn wereldmodel Wat gebeurde er dan in mijn onderstroom? Het eerst dat ik dacht was: hoe kan iemand met zo’n absurde stelling zo veel aandacht krijgen? Een logische reactie voor iemand die graag mensen begeleid meer bewustzijn te ontwikkelen in hun automatische en onbewuste gedrag. Daarbij kwam dan ook een stukje jaloezie om de hoek kijken. Ik blog zelf al jaren, maar zulke kijkcijfers heb ik nooit gehaald. Tegelijkertijd voelde ik de drang om de stelling te weerleggen. Het staat namelijk haaks op mijn wereldmodel. In mijn wereldmodel zijn wij als mensen onderweg naar meer innerlijke vrijheid. Om die vrijheid te verkrijgen zullen we ons bewust moeten worden van alles dat we eigenlijk automatisch en...
De waarheid. Wat als we die zouden delen in organisaties?

De waarheid. Wat als we die zouden delen in organisaties?

Waarheid, wat is dat? Is er een absolute waarheid? Ik denk het niet. ‘It’s all a matter of perspective’. Maar iedereen heeft wel een eigen waarheid. Een waarheid over wat hij/zij zou willen doen binnen een team. Hoe raar of vreemd dit ook in eerste instantie mag klinken. Of een waarheid over wat je werkelijk vindt van de organisatie waar je werkt, over het bestuur, over de leidinggevende of over collega’s. Tot slot is er natuurlijk de waarheid over je eigen angsten, dwalingen en onvermogens. Alsook de waarheid over jouw passie en verlangens; wat jij denkt dat jij zou kunnen zijn in dit (werk)leven. Hoe vaak worden die waarheden gedeeld in jouw organisatie? Ik ken nog niet zoveel organisaties waarin onomwonden iedereen zijn of haar waarheid naar buiten brengt. En toch zijn deze waarheden de bron van beweging, energie en resultaat. Gevolgen van jouw waarheid niet delen. Als de waarheden niet worden gedeeld, vormen ze daarentegen een bron van belemmering, frustratie, wederzijdse interpretatie en energieverlies. Ik kom dat vaak tegen in organisaties bij teams. Er wordt niet uitgesproken wat er werkelijk is. De gevolgen hiervan zijn desastreus. Hier een kleine opsomming: ‘Schizofrenie’ en energieverlies. Als je niet jouw waarheid deelt op je werk moet je dus een deel van jezelf thuis laten ofwel onderdrukken. Je raakt zogezegd een beetje gespleten. Dit onderdrukken kost veel (onbewuste) energie. Het verbaast altijd weer hoeveel energie, en dus productiviteit, vrijkomt als mensen hun waarheid gaan delen met elkaar. Er ontstaat geen verbinding tussen mensen. Om verbinding en daarmee teamgeest of ware samenwerking te realiseren is het nodig dat mensen zich openstellen. Openstaan voor de...
Motiveren tot Presteren. Hoe doe je dat?

Motiveren tot Presteren. Hoe doe je dat?

Motiveren Motiveren is eigenlijk net als inspireren. Voor een blijvend resultaat moet de ander het vuur bij zichzelf aansteken. Natuurlijk kun je als ‘buitenstaander’ een vonkje of vonk genereren. Denk bijvoorbeeld aan een motivatiegoeroe. Je krijgt er even energie van en denkt ook werkelijk ‘dit ga ik doen! Echter, na een tijdje betrap je jezelf erop dat het aanvankelijk enthousiasme is gedoofd. Dit is ook mijn persoonlijke ervaring in het motiveren van anderen. In een vorige carrière stopte ik veel energie om mensen enthousiast te maken voor zelfsturing. Dat enthousiast maken ging me goed af. Het effect na een paar maanden was echter vaak teleurstellend. Het vonkje was weer gedoofd. Een collega destijds van mij zei altijd: “tja, het haakje van de deur zit aan de binnenkant.” Ofwel je kunt aan de buitenkant manoeuvreren wat je wilt. In hoeverre je wordt toegelaten tot de kern, bepaalt de ander. Overdenkingen Natuurlijk is motiveren als leidinggevende anders dan als ingevlogen coach. Jij kunt mensen door middel van complimenten, aansporing en financiële beloning blijven motiveren tot ander gedrag. Hier zitten echter ook een aantal haken en ogen aan. In hoeverre kan het gedrag intrinsiek worden? Als de prikkel continu van buiten komt, blijft deze dan niet nodig om het gewenst gedrag in stand te houden? Mijn ervaring is dat een doel van een leidinggevende bijna nooit een eigen doel van een medewerker wordt. Waarom niet? Omdat die medewerker nou eenmaal een ander mens is met andere verlangens, ideeën en ambities. Het blijft dus hard werken en wat gebeurt als je er niet bent? Financiële beloning kan een sterke prikkel zijn om een bepaald...
Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Wil je net als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler een uiterst succesvolle platte organisatie maar dan in Nederland? Wil je dat mensen in je organisatie zelf initiatief nemen, elkaar aanspreken, samen voor dezelfde doelen gaan en dat hun eigen belangen in het verlengde van de organisatie liggen? Klinken de ervaringen en idealen van Semler aansprekend maar zoek je naar handvatten om deze ook concreet in onze cultuur te implementeren? Lees dan verder. Ricardo Semler? Even zijn gedachtegoed opfrissen Ricardo Semler is een vernieuwende denker op het gebied van organiseren. Toen hij in de jaren tachtig het bedrijf (Semco) van zijn vader overnam dacht hij ‘waarom moet ik iedereen vertellen wat, wanneer en hoe ze moet werken. Dat weten ze zelf toch prima!’ Hij gooide het roer radicaal om, ontsloeg tweederde van het management en ging hij met zijn teams in gesprek. Hij legde uit welke producten gemaakt moesten worden tegen welke specificaties. Vervolgens onderhandelde hij over de levertijd waaraan de teams zich wilden committeren. Wanneer en hoe de teams de producten gingen maken liet hij los, als alles maar op tijd werd gerealiseerd. Dit principe bleek uiterst effectief. Het bedrijf groeide van 90 naar 3000 medewerkers. Naast bovengenoemde vrijheid mochten de werknemers ook zelf gaan bepalen hoeveel ze gingen verdienen. Uiteraard wel aan de hand van benchmarks, de salarissen van alle andere collega’s en inzicht in de bedrijfscijfers. Ook mochten ze zelf gaan bepalen wie hen leiding geeft. Elk half jaar werd en wordt in de 360 feedback meegenomen of de leidinggevende nog wel goed op zijn plek zit. Zo niet kijkt deze uit naar een andere plek in...
Creatieve spanning in teams. Hoe creëer je die?

Creatieve spanning in teams. Hoe creëer je die?

Zacht én hard ‘Zelfsturing ontstaat als gevolg van een zich herhalende ervaring van jezelf mogen zijn in de groep’. Dit betoogde ik in mijn laatste blog over Autonomie en Zelfsturing.  Jezelf mogen zijn ervaar je doordat je zaken die je echt belangrijk vindt, kunt bespreken in het team zonder verlies van ervaren positie of van ervaren veiligheid. Tegelijkertijd wordt er ook iets verlangd van een team, namelijk te komen tot prestaties. Zonder goede prestaties kan het voortbestaan van bijvoorbeeld het werk onder druk komen te staan. Een leidinggevende/organisatie van een team heeft dan ook de taak om het team onder spanning te zetten. Dit kan door bijvoorbeeld sterk te sturen op het resultaat dat verwacht wordt van de klant / organisatie. Creatieve spanning. Kwestie van de juiste balans Teveel accent op veiligheid en vertrouwen leidt tot een goede energie in het team zonder focus. Teveel nadruk voor resultaat leidt tot veel goede plannen zonder commitment. Ja zeggen en vaak nee doen. Immers je committeren doe je vanuit je gevoel. Om daarmee in contact te staan is veiligheid en vertrouwen nodig. De tweede onbalans komt overigens vaker voor dan de eerste. De goede balans tussen spanning en veiligheid/vertrouwen geeft ‘creatieve spanning’. Bij creatieve spanning voelen mensen de noodzaak om iets te veranderen maar klappen tegelijkertijd niet dicht. Ze voelen de druk maar ook de vrijheid om echt te zeggen wat ze vinden en voelen. Door creatieve spanning krijg je eerlijke en goede gesprekken over bijvoorbeeld werkwijze of over houding en gedrag die het resultaat beïnvloeden. Ook vormt creatieve spanning de basis om te komen tot persoonlijke doelen die het resultaat gaan verbeteren. Balans mens-zijn en...
Autonomie en Zelfsturing. Hoe geef je ze een krachtige injectie?

Autonomie en Zelfsturing. Hoe geef je ze een krachtige injectie?

Autonomie en Zelfsturing Het blijven actuele thema’s autonomie en zelfsturing. Waarom? ‘Omdat deze zaken bijdragen aan de intrinsieke motivatie’ wordt betoogd in het Economie katern van de NRC van afgelopen zaterdag. En “intrinsiek gemotiveerde medewerkers presteren het best, ook op de lange termijn, en zijn minder gevoelig voor burnouts”. In hetzelfde stuk wordt overigens ook een onderzoek van Gallup in 2013 aangehaald: “slechts 9 procent van de werknemers voelt zich actief betrokken”. Er is dus nog behoorlijk wat (persoonlijke) winst te behalen. Wat vaak opvalt aan dit soort artikelen of aan de aanpak van zelfsturing, motivatie en autonomie -vergroting in het algemeen, is dat ze vrij inhoudelijk zijn georiënteerd. Jarenlang heb ik zelf ook mede de voorwaarden (=inhoud) in organisaties gecreëerd waarbinnen zelfsturing mogelijk is. Echter, zelf mogen regelen, de vrijheid krijgen om.., samen ‘de klus mogen klaren op eigen wijze’ of opstellen van teamafspraken leidt niet rechtstreeks naar zelfsturing. Vele organisaties hebben dat inmiddels ondervonden. Twee menselijke oorzaken Het probleem schuilt in twee menselijke zaken. 1. Mensen in een groep vinden het doorgaans beangstigend om ander gedrag te gaan vertonen dan ze deden. (On)bewust spelen vragen als ‘wat als ik het niet goed doe?’ en ‘wat zullen collega’s vinden als ik mijzelf echt laat zien; val ik dan buiten de groep?’ 2. Mensen worden vaak geleefd door onbewuste reflexen. Zo kies je er zelf meestal niet voor om van consequent naar star af te glijden of ook niet om van flexibel naar chaotisch te gaan. Het overkomt je. Om zelfsturing op teamniveau van de grond te krijgen is er ook meer autonomie op individueel niveau nodig. Dit laatste betekent bewust...