Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Ricardo Semler Stijl. Hoe creëer je een Semco-organisatie in onze cultuur?

Wil je net als de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler een uiterst succesvolle platte organisatie maar dan in Nederland? Wil je dat mensen in je organisatie zelf initiatief nemen, elkaar aanspreken, samen voor dezelfde doelen gaan en dat hun eigen belangen in het verlengde van de organisatie liggen? Klinken de ervaringen en idealen van Semler aansprekend maar zoek je naar handvatten om deze ook concreet in onze cultuur te implementeren? Lees dan verder. Ricardo Semler? Even zijn gedachtegoed opfrissen Ricardo Semler is een vernieuwende denker op het gebied van organiseren. Toen hij in de jaren tachtig het bedrijf (Semco) van zijn vader overnam dacht hij ‘waarom moet ik iedereen vertellen wat, wanneer en hoe ze moet werken. Dat weten ze zelf toch prima!’ Hij gooide het roer radicaal om, ontsloeg tweederde van het management en ging hij met zijn teams in gesprek. Hij legde uit welke producten gemaakt moesten worden tegen welke specificaties. Vervolgens onderhandelde hij over de levertijd waaraan de teams zich wilden committeren. Wanneer en hoe de teams de producten gingen maken liet hij los, als alles maar op tijd werd gerealiseerd. Dit principe bleek uiterst effectief. Het bedrijf groeide van 90 naar 3000 medewerkers. Naast bovengenoemde vrijheid mochten de werknemers ook zelf gaan bepalen hoeveel ze gingen verdienen. Uiteraard wel aan de hand van benchmarks, de salarissen van alle andere collega’s en inzicht in de bedrijfscijfers. Ook mochten ze zelf gaan bepalen wie hen leiding geeft. Elk half jaar werd en wordt in de 360 feedback meegenomen of de leidinggevende nog wel goed op zijn plek zit. Zo niet kijkt deze uit naar een andere plek in...
Ruimte! Is wat mensen nodig hebben in organisaties

Ruimte! Is wat mensen nodig hebben in organisaties

Sociale Ruimte Ruimte is wat mensen in deze tijd nodig hebben in organisaties. Ruimte om zich uit te spreken, zichzelf te laten zien en echt te zeggen wat ze op hun lever hebben. Je zou dit sociale ruimte kunnen noemen. In veel teams is dat hard nodig. Je creëert haar door haar niet op te vullen met informatie, doelen, agenda’s et cetera. Gewoon open laten en wachten wat zich meldt. Alles wat mensen niet uitspreken maar wel zouden moeten doen, perkt hen in. Ze dragen dan spreekwoordelijke bagage met zich mee. De energie die zit in het dragen van deze last, kan men dan niet aanwenden voor het werk. Mensen zijn minder scherp, de productiviteit is lager en ze zijn minder creatief. Sociale ruimte zorgt er ook voor dat mensen hun nek uitsteken en onderzoeken wat ze willen en kunnen bijdragen vanuit hun eigenheid en dat ook gaan doen. Innerlijke Ruimte Om sociale ruimte te creëren moet je als (bege)leider zelf ruimte ervaren om de onzekerheid en onveiligheid, die het bovenstaande proces met zich meebrengt, toe te laten. Ik spreek dan van innerlijke ruimte. Als je meer innerlijke ruimte verwerft, wordt het makkelijker je emoties en gedachten te laten zijn voor wat ze zijn. Je voelt letterlijk de ruimte om zaken te laten ontstaan zoals die natuurlijk in de groep zouden ontstaan als je het niet zou sturen of inperken. Natuurlijk is er binnen dit proces ook ruimte voor taken, doelen en resultaten. Mensen verbinden zich juist aan deze zaken als zij zelf de vrijheid voelen dit op hun eigen manier in onderlinge verbinding te doen. Workshop Passie in Bedrijf In het boek Passie in Bedrijf beschrijf ik mijn geleerde lessen van...
Creatieve spanning in teams. Hoe creëer je die?

Creatieve spanning in teams. Hoe creëer je die?

Zacht én hard ‘Zelfsturing ontstaat als gevolg van een zich herhalende ervaring van jezelf mogen zijn in de groep’. Dit betoogde ik in mijn laatste blog over Autonomie en Zelfsturing.  Jezelf mogen zijn ervaar je doordat je zaken die je echt belangrijk vindt, kunt bespreken in het team zonder verlies van ervaren positie of van ervaren veiligheid. Tegelijkertijd wordt er ook iets verlangd van een team, namelijk te komen tot prestaties. Zonder goede prestaties kan het voortbestaan van bijvoorbeeld het werk onder druk komen te staan. Een leidinggevende/organisatie van een team heeft dan ook de taak om het team onder spanning te zetten. Dit kan door bijvoorbeeld sterk te sturen op het resultaat dat verwacht wordt van de klant / organisatie. Creatieve spanning. Kwestie van de juiste balans Teveel accent op veiligheid en vertrouwen leidt tot een goede energie in het team zonder focus. Teveel nadruk voor resultaat leidt tot veel goede plannen zonder commitment. Ja zeggen en vaak nee doen. Immers je committeren doe je vanuit je gevoel. Om daarmee in contact te staan is veiligheid en vertrouwen nodig. De tweede onbalans komt overigens vaker voor dan de eerste. De goede balans tussen spanning en veiligheid/vertrouwen geeft ‘creatieve spanning’. Bij creatieve spanning voelen mensen de noodzaak om iets te veranderen maar klappen tegelijkertijd niet dicht. Ze voelen de druk maar ook de vrijheid om echt te zeggen wat ze vinden en voelen. Door creatieve spanning krijg je eerlijke en goede gesprekken over bijvoorbeeld werkwijze of over houding en gedrag die het resultaat beïnvloeden. Ook vormt creatieve spanning de basis om te komen tot persoonlijke doelen die het resultaat gaan verbeteren. Balans mens-zijn en...
Autonomie en Zelfsturing. Hoe geef je ze een krachtige injectie?

Autonomie en Zelfsturing. Hoe geef je ze een krachtige injectie?

Autonomie en Zelfsturing Het blijven actuele thema’s autonomie en zelfsturing. Waarom? ‘Omdat deze zaken bijdragen aan de intrinsieke motivatie’ wordt betoogd in het Economie katern van de NRC van afgelopen zaterdag. En “intrinsiek gemotiveerde medewerkers presteren het best, ook op de lange termijn, en zijn minder gevoelig voor burnouts”. In hetzelfde stuk wordt overigens ook een onderzoek van Gallup in 2013 aangehaald: “slechts 9 procent van de werknemers voelt zich actief betrokken”. Er is dus nog behoorlijk wat (persoonlijke) winst te behalen. Wat vaak opvalt aan dit soort artikelen of aan de aanpak van zelfsturing, motivatie en autonomie -vergroting in het algemeen, is dat ze vrij inhoudelijk zijn georiënteerd. Jarenlang heb ik zelf ook mede de voorwaarden (=inhoud) in organisaties gecreëerd waarbinnen zelfsturing mogelijk is. Echter, zelf mogen regelen, de vrijheid krijgen om.., samen ‘de klus mogen klaren op eigen wijze’ of opstellen van teamafspraken leidt niet rechtstreeks naar zelfsturing. Vele organisaties hebben dat inmiddels ondervonden. Twee menselijke oorzaken Het probleem schuilt in twee menselijke zaken. 1. Mensen in een groep vinden het doorgaans beangstigend om ander gedrag te gaan vertonen dan ze deden. (On)bewust spelen vragen als ‘wat als ik het niet goed doe?’ en ‘wat zullen collega’s vinden als ik mijzelf echt laat zien; val ik dan buiten de groep?’ 2. Mensen worden vaak geleefd door onbewuste reflexen. Zo kies je er zelf meestal niet voor om van consequent naar star af te glijden of ook niet om van flexibel naar chaotisch te gaan. Het overkomt je. Om zelfsturing op teamniveau van de grond te krijgen is er ook meer autonomie op individueel niveau nodig. Dit laatste betekent bewust...
Leidinggevende mens en zelfsturende teams

Leidinggevende mens en zelfsturende teams

Wat is de meest bepalende factor voor het succesvol werken van jouw Zelfsturende Teams? Goede prestatie indicatoren, regelmatige terugkoppeling en bespreking van resultaten, duidelijke taakomschrijvingen, een effectief werkoverleg, een goed teamklimaat, openheid en feedback geven zijn allen zeer belangrijke factoren. Echter, de meeste bepalende ben jij als leidinggevende. Dat klinkt als een open deur en dat is het wellicht ook. Echter wat minder evident is, is hoe jij die meest bepalende factor bent. Leidinggevende mens… Jij bent het meest bepalend omdat je een mens bent te midden van andere mensen. Natuurlijk heb je de rol van leidinggevende en anderen de rol van medewerker. Echter als het aankomt op een ontwikkeling van een groep naar een klimaat waarin zelfsturing kan gedijen, dan is het groepsproces de weg ernaartoe. En het groepsproces is het proces tussen mensen. Als leidinggevende kun je je daar niet aan onttrekken. Sterker nog, jij kunt jouw manier van mens-zijn kracht bij zetten door de macht die gepaard gaat met je rol. Zo kunnen jouw (onbewuste) onhebbelijkheden, valkuilen of vervormingen ertoe leiden dat een groepsproces stagneert en/of dat anderen moeten veranderen of vertrekken. En juist omdat jij de druk voelt van het bepalen van resultaten is de kans groter dat jouw kwaliteiten sneller vervormen tot valkuilen. Mijn stelregel is daarom ‘dat de groep niet verder ontwikkelt dan jij gevorderd bent in je ontwikkeling als (leidinggevende) mens’. Menselijke ontwikkeling? Je ontwikkelt je als mens door bewust te worden van je eigen valkuilen en deze op heterdaad te betrappen. Als je de valkuilen namelijk betrapt als ze zich aandienen dan ben je deze niet meer. Je bent dan de waarnemer van in plaats van de gepersoniceerde valkuil. Als je bijvoorbeeld in...
Persoonlijke transformatie in organisaties (deel 2)

Persoonlijke transformatie in organisaties (deel 2)

Hoe? Persoonlijke transformatie gedijt bij gratie van een groep. Alleen door de mensen om ons heen kunnen we ons zelf leren kennen. Alles wat we in anderen afkeuren of haten zijn in wezen kwaliteiten of eigenschappen die wij in verkleinde vorm in ons zelf afkeuren of haten. Het gevolg is dat je moeilijk samenwerkt met anderen die ‘anders’ zijn én dat je in je eigen persoonlijke effectiviteit wordt begrensd. In het contact met anderen worden we onszelf daarvan bewust. (als je ernaar wilt kijken), zie kolom rechts. Wat is er voor nodig? Eerlijkheid, openheid en lef! Het groepsproces is het middel om te komen tot het juiste klimaat waarin mensen met elkaar dit open en eerlijke gesprek kunnen hebben. En door barrières durven te nemen ontstaat er meer innerlijke en externe ruimte. Heeft de groep een leidinggevende, dan moet deze net een stap harder gaan dan de rest. Ik noem dat de transformatie van leidinggevende naar leider van de groep. Voor wie? Voor teams zonder leidinggevende die op een intrinsieke manier zelfsturing willen aanboren en betere resultaten willen behalen. Voor leidinggevenden die met gepassioneerde mensen duurzame resultaten willen bereiken en daarbij zelf in de spiegel willen kijken. De oneindige wisselwerking tussen het individuele leren het groepsleren. 1. In het contact met anderen merk je waar je eigen grenzen liggen. Je eigen grenzen kun je ontdekken als je je bijvoorbeeld irriteert aan anderen. 2. Doordat je vervolgens dieper in jezelf de onderliggende mechanismen en automatismen inziet én daar ook anders mee kunt omgaan, krijgt je meer bewegingsvrijheid in je zelf. 3. Voorbeelden van meer bewegingsvrijheid zijn: de geslotene zal meer open gedrag gaan vertonen of...